試論組織中的個(gè)人績效評(píng)估

    大多數(shù)組織的競爭力取決于三個(gè)基本因素，即技術(shù)、資本和人力資源。金融市場的流通和發(fā)展，使資本不再是制約組織發(fā)展的唯一因素。技術(shù)和人力資源已成為許多組織核心競爭力的源泉，而技術(shù)為人所創(chuàng)，因此，誰能掌握優(yōu)秀的人力資源，誰就能在激烈的競爭中處于優(yōu)勢地位。績效評(píng)估是組織人力資源管理的核心內(nèi)容之一，它與員工配置、人才培養(yǎng)和激勵(lì)政策是保證組織人力資源管理有效性必不可少的四個(gè)關(guān)鍵系統(tǒng)。就評(píng)估的范圍來說，績效評(píng)估可分為組織績效評(píng)估和個(gè)人績效評(píng)估。在本文的討論中，績效評(píng)估所針對(duì)的是個(gè)人范疇上的績效評(píng)估。  

　　一、績效評(píng)估的特點(diǎn)與作用  

　　績效評(píng)估(Performance  Appraisal)源于傳統(tǒng)的組織行為學(xué)對(duì)人的考察，在20世紀(jì)80年代開始在組織管理中流行，實(shí)質(zhì)上是對(duì)傳統(tǒng)評(píng)估方法的一種發(fā)展與完善?？冃гu(píng)估的一些特點(diǎn)：  

　　1?？冃гu(píng)估是對(duì)雇員關(guān)于職責(zé)的履行程度和表現(xiàn)以及由此帶來的各種影響進(jìn)行綜合評(píng)估，并最終得出一個(gè)明確的答案。  

　　2。績效評(píng)估是一個(gè)過程，而非一個(gè)簡單的行為，它是由許多步驟共同組合而成的“行為集合”；在這過程中，對(duì)考核做出明確的結(jié)論，并在結(jié)論的基礎(chǔ)上促進(jìn)雇員的發(fā)展。  

　　3?？冃гu(píng)估不是敵對(duì)的行為，也不是走走形式，而是有著共同目的評(píng)估雙方之間的一種深層次關(guān)系。  

　　4?？冃гu(píng)估并不是單獨(dú)的管理活動(dòng)，它是組織人力資源管理活動(dòng)的重要內(nèi)容，與經(jīng)營管理、組織架構(gòu)和戰(zhàn)略發(fā)展都保持著密切關(guān)系。  

　　5?？冃гu(píng)估具有層次性和針對(duì)性，對(duì)于不同的雇員和不同的部門、行業(yè)，其評(píng)估的內(nèi)容也不盡相同。  

　　6。評(píng)估的焦點(diǎn)不僅落在雇員的工作實(shí)際效果，還要從雇員行為的角度評(píng)估其工作績效。  

　　7。盡管績效評(píng)估以個(gè)體為評(píng)估對(duì)象，但其最終目標(biāo)是為了提高組織整體績效，使組織能更好地生存和發(fā)展，因而績效評(píng)估也是為了調(diào)整雇員的行為，使其個(gè)人目標(biāo)能與組織目標(biāo)統(tǒng)一起來，使個(gè)人績效的提高推動(dòng)組織整體績效的提高。  

　　有效的績效評(píng)估，能將個(gè)人工作表現(xiàn)的狀況和組織上的戰(zhàn)略目標(biāo)緊密地結(jié)合。它通過反饋雇員的工作績效，幫助其自我發(fā)展，為組織未來發(fā)展儲(chǔ)備人才，又能輔助、培訓(xùn)表現(xiàn)較差的雇員，消除人力資源上的“水桶效應(yīng)”，促進(jìn)組織整體績效的提升。通過績效評(píng)估將合適的雇員安排在適合的位置上，可以為組織節(jié)省巨大的人力成本，減少政府管理中的困難。  

　　績效評(píng)估是組織實(shí)施行政管理的有力依據(jù)，是組織在決定各種任用決策(升遷、降職、調(diào)薪或解雇)時(shí)所使用的規(guī)范、有力的依據(jù)。尤其是在出現(xiàn)競爭糾紛時(shí)，能有效遏制同事之間的道聽途說和胡亂猜測?？冃гu(píng)估把績效反饋與所建立的工作目標(biāo)階梯相連接，借此實(shí)現(xiàn)了對(duì)雇員開發(fā)與激勵(lì)的兩個(gè)重要功能。對(duì)于有優(yōu)異表現(xiàn)的優(yōu)秀雇員給予激勵(lì)，能為雇員樹立仿效的對(duì)象；而對(duì)于績效欠佳的人，則運(yùn)用相應(yīng)的懲罰措施，并幫助其個(gè)人能力的提高與發(fā)展。這樣，領(lǐng)導(dǎo)與部屬之間的相互依賴關(guān)系得以加強(qiáng)，雙方有著良好互動(dòng)的溝通關(guān)系，領(lǐng)導(dǎo)對(duì)下屬管理的公正性和權(quán)威性也會(huì)得到相應(yīng)的提高。  

　　績效評(píng)估的激勵(lì)與教育作用，體現(xiàn)在對(duì)不同的績效表現(xiàn)給予不同的報(bào)酬與獎(jiǎng)賞，并且雇員可以在與主管和同事的考評(píng)面談中了解其他人是怎么評(píng)價(jià)自己的工作表現(xiàn)的。通過有效的績效評(píng)估，雇員能夠清楚地知道自己哪方面最受組織的青睞，并認(rèn)清那些地方需要加強(qiáng)，從而進(jìn)行自我調(diào)試，取長補(bǔ)短。  

　　二、績效評(píng)估的一般工具與方法  

　　從評(píng)估內(nèi)容設(shè)計(jì)的角度看，績效評(píng)估有如下幾種常用的工具：  

　　(1)強(qiáng)迫選擇表(Forced-Choice  Scales，F(xiàn)CS)。它要求考評(píng)者從以四個(gè)行為選擇項(xiàng)為一組的眾多選擇組群中選擇出最能反映與最不能反映被評(píng)估者的兩個(gè)行為選擇項(xiàng)，其中兩個(gè)是描述涉及優(yōu)點(diǎn)，其他兩個(gè)涉及缺點(diǎn)，考評(píng)者不知道什么樣的選擇項(xiàng)能得高分。這種評(píng)估工具使評(píng)估者的主觀性受到控制，從而保證評(píng)估的客觀性。但考評(píng)者很難按照自己的意愿去把握對(duì)雇員考評(píng)的結(jié)果，同時(shí)也不能讓雇員在考評(píng)中產(chǎn)生自我激勵(lì)，因?yàn)楣蛦T不知道各個(gè)選項(xiàng)的分?jǐn)?shù)差異，無法對(duì)自己的工作表現(xiàn)提供自我強(qiáng)化的反饋。  

　　(2)圖表評(píng)分表(Graphic  Rating  Scale，GRS)。這種工具較為常見。首先確定一批與工作和個(gè)人特征相關(guān)的因素，如工作質(zhì)量、技術(shù)性知識(shí)、溝通技巧、合作精神等，評(píng)估者將這些因素逐一考慮，并給被評(píng)估者打分。這種工具的開發(fā)和使用都很省時(shí)，適用面廣，可應(yīng)用在從高級(jí)主管到基層雇員的所有員工；但它所提供的深層信息較少，不能為雇員的發(fā)展評(píng)估提供明確的方向。  

　　(3)行為鎖定評(píng)分表(Behaviorally  Anchored  Rating  Scales，BARS)。它向評(píng)估者直接提供了具體行為等級(jí)與評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)的量表，并且讓評(píng)估者評(píng)估時(shí)針對(duì)每個(gè)評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)的評(píng)判結(jié)果提供有關(guān)或相關(guān)行為表現(xiàn)的原始記錄，作為自己或他人檢查評(píng)定的備查證據(jù)。該評(píng)分表使工作績效的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)更為明確，從而使績效的計(jì)量更為精確，其內(nèi)容效度和可信度較高。另一個(gè)優(yōu)點(diǎn)是給雇員提供其所需的改進(jìn)信息和強(qiáng)化性反饋結(jié)果，有利于對(duì)雇員的激勵(lì)和績效輔導(dǎo)。由于BARS所列示的關(guān)鍵行為或事件存在一定的局限性，因而評(píng)估者有時(shí)很難確定把所觀察到的行為歸屬哪一個(gè)合適的特定標(biāo)準(zhǔn)維度，在選擇合適分值時(shí)也出現(xiàn)同樣的情況。另外，在評(píng)估期間，要讓主管每天對(duì)下屬的行為表現(xiàn)進(jìn)行記錄是一個(gè)相當(dāng)繁重的工作。  

　　(4)行為觀察表(Behavioral  Observation  Scales，BOS)。與BARS不同的是，它通過觀察雇員的行為，用統(tǒng)計(jì)分析找出那些最能區(qū)別績效高雇員和績效低雇員的行為，以此建立評(píng)估表的指標(biāo)體系。在使用BOS時(shí)，評(píng)估者通過指出雇員表現(xiàn)各種行為的頻率來評(píng)定工作績效。BOS減少了評(píng)估者判斷受評(píng)者行為的主觀性和評(píng)分時(shí)遭遇到的選擇項(xiàng)的含糊性，在評(píng)估信度和效度相關(guān)性方面得到大大提高。它要求評(píng)估者對(duì)被評(píng)估者做出全面的評(píng)價(jià)，其評(píng)估準(zhǔn)確性也會(huì)提高。對(duì)雇員來說，BOS的建立有著雇員們的間接參與，鼓勵(lì)主管和下屬之間就下屬的優(yōu)缺點(diǎn)進(jìn)行有意義的討論。BOS給予清晰明確的反饋，并與具體目標(biāo)相結(jié)合，引導(dǎo)或確保員工的行為變化朝著與組織目標(biāo)相吻合的方向發(fā)展。BOS的缺點(diǎn)是在設(shè)立評(píng)估指標(biāo)時(shí)，統(tǒng)計(jì)方法上的限制使大多數(shù)公司(尤其是員工人數(shù)較少的公司)不能運(yùn)用統(tǒng)計(jì)分析，因而在設(shè)置指標(biāo)時(shí)，其評(píng)估信度和內(nèi)容效度不高，而且耗費(fèi)時(shí)間較多。  

　　績效評(píng)估方法從評(píng)估信息資源的角度來分，有以下幾種評(píng)估方法：  

　　①雙向評(píng)估法。它是指評(píng)估和信息反饋可以雙向流動(dòng)，其特點(diǎn)是主管和下屬站在相同的位置上，通過建立一種合作精神，下屬的信息使主管獲得有關(guān)他們工作情況的反饋，而主管也對(duì)下屬做出工作表現(xiàn)的評(píng)價(jià)，幫助他們提高工作績效。雙向評(píng)估法的優(yōu)點(diǎn)是可以采用非正式的方式進(jìn)行，在互動(dòng)過程中傳遞評(píng)估信息，將傳統(tǒng)的單向績效討論變成了主管和下屬的共同協(xié)作，從而使雙方都得到提高和受益。但評(píng)估效果很大程度上取決于主管在其中扮演的角色，它要求主管以虛心、務(wù)實(shí)和寬容的態(tài)度對(duì)待下屬的評(píng)價(jià)，要有良好的交際能力，能與下屬進(jìn)行坦誠的交流和溝通。  

　　②360度評(píng)估法。傳統(tǒng)的績效管理方法強(qiáng)調(diào)完成主管要你完成工作的重要性，上級(jí)的評(píng)價(jià)固然重要，但雇員的績效不應(yīng)集中體現(xiàn)在對(duì)上級(jí)負(fù)責(zé)，與同事和顧客之間的關(guān)系也影響著個(gè)人和組織的績效。顧客既包括組織外部顧客，也指公共部門中接受上級(jí)雇員所提供的服務(wù)的雇員(即內(nèi)部顧客)。360度評(píng)估法擁有更多的信息渠道，變單一的評(píng)估意見為多元評(píng)估意見，從各個(gè)側(cè)面反映雇員的績效，體現(xiàn)了公正性，限制單個(gè)評(píng)估者的主觀偏見。實(shí)施這種評(píng)估法的難度在于要收集、匯總多個(gè)渠道來源的評(píng)估信息，同時(shí)要求在評(píng)估過程中各方都保持良好的溝通使信息能暢通無阻地到達(dá)信息收集者手中，因而導(dǎo)致評(píng)估成本很高，并可能出現(xiàn)信息過載而使?jié)撛诘闹匾答佇畔⒈辉u(píng)估者忽略。  

　?、勰繕?biāo)管理法。其評(píng)估過程的焦點(diǎn)落在工作績效上，評(píng)估者與受評(píng)者一起設(shè)立績效目標(biāo)并取得共識(shí)，在目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的過程中，評(píng)估者幫助和培訓(xùn)受評(píng)者，給予他們一定的自由度；在評(píng)估的后期，雙方就績效目標(biāo)的完成情況和存在的問題進(jìn)行討論，焦點(diǎn)在于尋求解決問題的方法和提出下一階段的績效目標(biāo)，受評(píng)者應(yīng)如何改善和發(fā)展自身的能力來實(shí)現(xiàn)新目標(biāo)。受評(píng)者的參與使其工作積極性得到提高，而且使個(gè)人的發(fā)展目標(biāo)與組織目標(biāo)相統(tǒng)一；將其獎(jiǎng)賞與目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)情況相聯(lián)系，使雇員更多的自身利益與組織的重要利益相連接。但這種方法忽視了其他與工作相關(guān)因素的考慮，如工作中的合作精神、有些工作的績效不能以目標(biāo)的變化來衡量，工作中的不可控因素。而且片面強(qiáng)調(diào)績效結(jié)果本身可能會(huì)導(dǎo)致在目標(biāo)設(shè)置時(shí)的短視行為，也缺乏明確的行為標(biāo)準(zhǔn)來引導(dǎo)和開發(fā)受評(píng)者。  

　?、茉u(píng)價(jià)中心法。它是評(píng)價(jià)管理有效性的一種標(biāo)準(zhǔn)的非現(xiàn)場的模擬評(píng)估方法，包括公文處理、模擬經(jīng)營和無領(lǐng)導(dǎo)小組討論。評(píng)價(jià)中心法的優(yōu)勢在于讓多個(gè)受評(píng)者在標(biāo)準(zhǔn)化的條件下同時(shí)做同樣的事情，避免使用不同的標(biāo)準(zhǔn)而產(chǎn)生評(píng)估隨機(jī)性，其評(píng)估信度和預(yù)測效度也較高；并且操作方便，可用于考核一般的能力和特殊技能?？墒且阅M測試而非實(shí)際工作的績效表現(xiàn)作評(píng)估基礎(chǔ)可能會(huì)引起受評(píng)者的反感和不滿。另外，評(píng)估者由于不了解受評(píng)者實(shí)際工作情況和工作環(huán)境，可能出現(xiàn)評(píng)價(jià)高的受評(píng)者實(shí)際的績效表現(xiàn)一般的情況。  

　　三、關(guān)于公共組織績效評(píng)估的幾點(diǎn)思考  

　　1。績效評(píng)估是否與獎(jiǎng)酬掛鉤  

　　績效評(píng)估常常作為獎(jiǎng)懲的依據(jù)，與職位的升遷有著密切的關(guān)系。這一方面使個(gè)人的績效表現(xiàn)能與其所得利益相聯(lián)系，既體現(xiàn)了效率與公平原則，又能將適合的人放在適合的位置上，符合人力資源的管理觀念；另一方面強(qiáng)化了評(píng)估的效果，當(dāng)績效評(píng)估與個(gè)人利益密切相關(guān)的時(shí)候，人們才會(huì)認(rèn)真對(duì)待評(píng)估活動(dòng)。  

　　但反對(duì)績效與獎(jiǎng)酬掛鉤的人認(rèn)為，績效本身是難以精確計(jì)量的，其多維性和復(fù)雜性往往使績效評(píng)估的結(jié)果未能真正反映個(gè)人的能力和其對(duì)組織的貢獻(xiàn)。這主要是因?yàn)闇y量的不完整性和不可控性，而且外在因素的影響削弱了評(píng)估對(duì)個(gè)人能力和績效的反映，這使其績效不完全體現(xiàn)在評(píng)估結(jié)果上的人(如行政管理人員)或績效在評(píng)估指標(biāo)體系中顯著性不高的人(如從事科技研究和文字創(chuàng)作的人)對(duì)評(píng)估結(jié)果與獎(jiǎng)酬掛鉤有強(qiáng)烈的不滿，感到不公平的對(duì)待，而且打擊了他們工作的積極性和創(chuàng)造性，扼殺勇于革新的精神。另外，過分注重獎(jiǎng)酬，會(huì)降低雇員取得成就感的內(nèi)在激勵(lì)，忽視了獎(jiǎng)酬以外的激勵(lì)(如自身心靈上的滿足、自我實(shí)現(xiàn)等)，也未必把組織的其他需求放在工作的考慮范圍中，尤其是與組織其他成員的合作關(guān)系，對(duì)組織的忠誠度等。  

　　將績效與獎(jiǎng)酬掛鉤是必須和必要的。首先我們現(xiàn)在處于一個(gè)價(jià)值多元化的社會(huì)中，利益推動(dòng)個(gè)人行為已成為公認(rèn)的事實(shí)。誠然，利益本身外延頗廣，物質(zhì)的、精神的、內(nèi)部的、外部的等等都可以成為個(gè)人行為的動(dòng)力，物質(zhì)的、可見的利益尤其是獎(jiǎng)酬、升遷等是個(gè)人工作動(dòng)力首推要素，這符合馬斯洛的需求層次理論，而且與政府所提倡的按勞分配和效率優(yōu)先、兼顧公平的原則相吻合。  

　　其次，與獎(jiǎng)酬掛鉤，可以提高評(píng)估雙方對(duì)績效評(píng)估的重視程度。對(duì)于被評(píng)估者來說，績效與獎(jiǎng)酬高度相關(guān)，給予他們一個(gè)明確的正面信號(hào)，有好的工作表現(xiàn)將會(huì)獲得較高報(bào)酬，而不是要靠拉關(guān)系、走后門。同時(shí)在評(píng)估活動(dòng)過程中，他們將更為關(guān)注評(píng)估是否公平合理、能否較好地體現(xiàn)各自績效的差別，參與性將會(huì)大大提高。對(duì)于評(píng)估者來說，因?yàn)樵u(píng)估牽涉的利益問題較多，考慮到被評(píng)估者的反應(yīng)，評(píng)估結(jié)果要較為公正，所以在評(píng)估的時(shí)候，個(gè)人偏向和評(píng)估隨意性受到限制，評(píng)估結(jié)果不會(huì)遠(yuǎn)遠(yuǎn)偏離實(shí)際的情況。  

　　事實(shí)上，沒有任何一種測量能完全真正地反映被測量者的情況，但這并不代表績效評(píng)估是失敗的、不可行的。就如考試、測試在世界范圍內(nèi)的泛濫和對(duì)人生的重要性可見，績效評(píng)估盡管有其缺陷，但在相當(dāng)高的程度上反映了個(gè)人的能力和對(duì)組織的貢獻(xiàn)程度。為了推動(dòng)個(gè)人和組織的前進(jìn)，使激勵(lì)最大化，不公平感最小化，績效評(píng)估不失為一個(gè)好工具。對(duì)于不完整性，評(píng)估設(shè)計(jì)和操作時(shí)要盡量囊括影響績效的因素，但也要考慮收集信息的成本與效果，不能一味追求信息數(shù)量而導(dǎo)致信息過載產(chǎn)生的負(fù)面效應(yīng)。而不可控事件對(duì)評(píng)估信息的歪曲影響，要求在進(jìn)行評(píng)估的時(shí)候，不可控事件作為評(píng)估結(jié)果的補(bǔ)充說明，在獎(jiǎng)懲時(shí)給予適當(dāng)調(diào)整。同時(shí)，組織也要幫助消除對(duì)組織績效影響的事件。  

　　2。績效評(píng)估是否由上級(jí)或主管負(fù)責(zé)  

　　由于主管工作的繁忙，對(duì)于其屬下的工作表現(xiàn)可能只依據(jù)他所能觀察到的僅有幾個(gè)表現(xiàn)，甚至有可能出現(xiàn)評(píng)估者觀察到的情景恰是被評(píng)估者表現(xiàn)最差的時(shí)候，因而所得出的評(píng)估結(jié)果存在片面性。而且相對(duì)于雇員提供服務(wù)的公眾來說，單個(gè)評(píng)估者——主管的評(píng)價(jià)難免會(huì)有偏頗的情況。尤其是面對(duì)公眾服務(wù)的雇員，其績效主要表現(xiàn)為向公眾提供服務(wù)的質(zhì)量時(shí)，上級(jí)主管對(duì)雇員的要求與公眾利益并非總是一致的。在本國的公共工作環(huán)境中，對(duì)上負(fù)責(zé)的傳統(tǒng)由來已久，而這個(gè)“上”并非以國家和社會(huì)的利益為最終體現(xiàn)，更多的是以統(tǒng)治集團(tuán)的利益，特別是統(tǒng)治集團(tuán)里的不同利益集團(tuán)的利益為體現(xiàn)。如果以顧客(包括內(nèi)部和外部)的評(píng)估為補(bǔ)充，既能更為客觀地評(píng)價(jià)雇員的工作表現(xiàn)與績效，又能在一定程度上限制上級(jí)主管個(gè)人意志的操控，使被評(píng)估者的績效與公眾利益保持更好地一致性。  

　　3。績效評(píng)估參與者的態(tài)度  

　　實(shí)施績效評(píng)估，其結(jié)果未如理想的一個(gè)重要原因是，實(shí)施者、執(zhí)行者與被評(píng)估者本身不給予重視，視為走走形式而已。對(duì)于實(shí)施者來說，績效評(píng)估有可能作為其政績的一項(xiàng)表現(xiàn)，只是借鑒、并未真正認(rèn)同或理解績效評(píng)估的人力資源管理觀念，未有將其看作是提高組織整體績效的有力手段；對(duì)于執(zhí)行者來說，在評(píng)估的時(shí)候片面地科學(xué)化，但沒有真正使績效評(píng)估融入管理中，更多地強(qiáng)調(diào)評(píng)估中的數(shù)理手段的運(yùn)用，將其視為表面化工具而已，對(duì)評(píng)估結(jié)果的重要用途——個(gè)人開發(fā)和面談，往往采取忽視的態(tài)度或流于形式；對(duì)于被評(píng)估者來說，除了上面提到的缺乏參與，績效評(píng)估更多地被看成是對(duì)雇員的一種控制手段，而非促進(jìn)雇員個(gè)人發(fā)展的手段。另外，由于制度與機(jī)制的不完善，使就績效評(píng)估提出意見的人所付出的成本要遠(yuǎn)大于其所得利益。博弈論認(rèn)為：一種制度(或者體制)的安排要發(fā)生效力，必須是一種納什均衡，也就是說它是制度下的所有參與者的最優(yōu)選擇的組合；否則，這種制度安排便不能成立，參與者可能會(huì)違背協(xié)議，選擇最有利于自己的策略。因而在實(shí)施的時(shí)候，要平衡各方的利益，注意從雇員和公眾的角度來看待績效評(píng)估，而不是僅靠長官或上級(jí)的意志來實(shí)行績效評(píng)估。  

　　4?？冃гu(píng)估效用的提高  

　　在設(shè)立評(píng)估系統(tǒng)的時(shí)候，出現(xiàn)績效評(píng)估不能立足于本組織的情況，大多是直接采用外部組織和國外成果。計(jì)算機(jī)管理系統(tǒng)的開發(fā)講究試行和試用階段，在試運(yùn)行期間出現(xiàn)的問題進(jìn)行修改，而我國政策執(zhí)行的一個(gè)基本經(jīng)驗(yàn)就是重視政策實(shí)驗(yàn)，那么，在實(shí)施績效評(píng)估的時(shí)候，也應(yīng)留有一段時(shí)間作為評(píng)估系統(tǒng)的試運(yùn)行時(shí)期，既是人與系統(tǒng)之間的相互磨合，也是給予公共雇員參與機(jī)會(huì)，鼓勵(lì)雇員提出意見?？冃гu(píng)估并非雇員的對(duì)立面，也不是管制工具。要使雇員明白績效評(píng)估對(duì)其有利，就要將評(píng)估結(jié)果的使用重點(diǎn)落在促進(jìn)個(gè)人的發(fā)展上。如果以為此為在評(píng)估后的管理依據(jù)，將對(duì)被評(píng)估者的情緒產(chǎn)生負(fù)面作用，對(duì)促進(jìn)雇員發(fā)展毫無用處?？冃гu(píng)估是一個(gè)不斷循環(huán)的過程，促進(jìn)雇員發(fā)展也是一個(gè)發(fā)展的過程。組織可以采用告知、推銷、傾聽、勸說、培訓(xùn)、幫助設(shè)立目標(biāo)、小組討論和日常輔導(dǎo)等手段，而不是僅靠一次面談了事。總之，從管理轉(zhuǎn)向開發(fā)是績效評(píng)估提高組織效用的關(guān)鍵，這是公共組織進(jìn)行績效評(píng)估的主要目的。  

　　參考文獻(xiàn)：  

　　[1]加里·P·萊瑟姆、肯尼斯·N·韋克斯利著：《績效考評(píng)——致力于提高企事業(yè)組織的綜合實(shí)力》，中國人民大學(xué)出版社，2002年版。  

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　　[8](美)小詹姆斯·I·卡什著：《創(chuàng)建信息時(shí)代的組織：結(jié)構(gòu)、控制與信息技術(shù)》，東北財(cái)經(jīng)大學(xué)出版社，2000年版。  

　　[9]蘇米特拉·杜塔、讓-弗朗索瓦·曼佐尼著：《過程再造、組織變革與績效改進(jìn)》，中國人民大學(xué)出版社，2001年版。