一、績效管理的目標與責任體系

要建立績效管理的目標責任體系其支持條件是：首先，要明確部門和科室的職能、職責，確定各部門崗位（職位），完善全院所有崗位（職位）分析，制訂出崗位（職位）說明書。這是制定計劃和目標的基礎，也是理解目標職位關(guān)鍵業(yè)務內(nèi)容及主要工作的前提。

1．制訂績效計劃

績效計劃是整個績效管理的方案，它通常包括績效管理的目的、指導思想、目標的分配方法、實施的步驟、組織領導、考核結(jié)果的應用方向等。它著眼于后來的績效達成。績效計劃的周期一般以年度計劃為主，也可以為季度的、月度的。要視醫(yī)院的特點和員工的職位（崗位）以及工作方便程度而定。

2．制訂績效目標

醫(yī)院目前多采用戰(zhàn)略導向的目標管理法，如BSC、KPI、S-O-3P為使用工具?？冃繕撕齻€方面：一是關(guān)鍵業(yè)績指標；二是結(jié)果目標，就是做什么，達到什么結(jié)果；三是行為目標，也就是怎么做。 績效目標是績效管理的始點，其設立過程是指醫(yī)院直接上下級之間就工作目標、指標權(quán)量以及績效衡量標準達成共識的過程。其步驟是：首先，明確醫(yī)院的戰(zhàn)略目標，參照KPI（關(guān)鍵業(yè)績指標）和BSC（平衡記分卡）設定目標的項目分類。找出醫(yī)院的戰(zhàn)略重點即評估重點，確定醫(yī)院KPI；其次，各科室（部門）主管依據(jù)醫(yī)院KPI，結(jié)合本部門的業(yè)務重點，建立科室（部門）KPI，并對KPI進行分解，確定相關(guān)的要素目標，分析績效驅(qū)動因素（技術(shù)、組織、人），確定實現(xiàn)KPI的流程；其三，科室（部門）主管與員工一起將科室（部門）KPI，結(jié)合崗位職責，進一步細分到崗位KPI，然后落實到職位。這種KPI 體系的建立過程本身，就是統(tǒng)一全體員工朝著醫(yī)院戰(zhàn)略目標努力的過程。其中職位應負責任的衡量，應從職位（崗位）的KPI體現(xiàn)出來，定量的KPI通過數(shù)據(jù)來體現(xiàn)，定性的KPI通過事實來描述。由此可見，績效目標來源于三個方面：一是醫(yī)院的戰(zhàn)略目標和部門目標，二是部門職責和崗位職責，三是流程終端的內(nèi)外客戶和環(huán)境的需求。

二、績效管理的推進與實施體系

績效目標的制訂，為下一步實施與推進奠定了基礎。實施與推進是整個績效管理中工作量最大，耗費時間最長的落實過程。本階段的主體工作方式，上下級之間始終是以溝通為交流渠道，進行教練式輔導與幫助，并在全過程做好考核數(shù)據(jù)、依據(jù)的收集與記錄工作。

1. 醫(yī)院高層領導的舵手與教練作用

績效管理的實施與推進，醫(yī)院高層領導應重點關(guān)注中層主管的培養(yǎng)和幫助，充分發(fā)揮中層主管承上啟下的作用，并創(chuàng)造環(huán)境和條件，使中層主管的執(zhí)行力不斷提高，以此來幫助基層員工態(tài)度和行為的轉(zhuǎn)變，從而提高員工的執(zhí)行力。從績效的角度，高層領導應重點關(guān)注科室（部門）績效，指導和推動中層主管承擔起員工崗位績效管理的責任?？剖遥ú块T）主管在績效管理整個過程中尤以實施層面起決定性作用。故把握方向，創(chuàng)造條件，幫助中層，協(xié)調(diào)工作，應是高層領導的工作重點。

2.中層主管的績效輔導與溝通作用

在績效管理的實施與推進階段，中層主管與員工之間要始終進行溝通交流，密切把握員工的思想與行為動態(tài)，發(fā)現(xiàn)存在的問題和潛在的障礙，對員工進行日常性教練與輔導，既要肯定成績，又要對不足進行幫助和支持。月度、季度績效資料綜合后，平衡會或溝通提升會也要在部門召開，通過查問題找原因，共同分析，列出下步努力重點和改進建議，達到進一步提高員工績效和團隊協(xié)作水平，促進下一階段業(yè)績的改進，共同實現(xiàn)崗位績效、科室績效和組織績效的愿景目標。

3.做好績效資料的記錄和收集

考核評價應該是公平的，為了給下一步考核評價打好基礎，確切而真實的依據(jù)是不可缺少的。在實施推進過程中，尤其是科室主管，要經(jīng)常不斷的把握各崗位績效的變化和員工的思想動態(tài)和行為表現(xiàn)，記錄下與績效有直接關(guān)聯(lián)的信息，如業(yè)績目標完成的程度、達到與未達到的情況、證明工作優(yōu)劣的證據(jù)，像特殊事件等等。以上紀錄，有些做成表格，有些做成臺帳，要選擇簡單明了的操作工具，還有的可以讓員工自己記錄或安排專人記錄。

   還有一些內(nèi)容需要更加準確的反映績效的，如月度、季度、年度完成業(yè)績指標標準、出勤與值班等，主要有統(tǒng)計和***詳細匯總后公布。

   收集和記錄的信息是客觀的、真實的，主管與員工要進行溝通交流，雙方要達成一致性，有異議時要利用多種方式再溝通，醫(yī)院上下之間要形成既有原則又有公正，關(guān)鍵業(yè)績標準不遺漏，影響績效的問題不忽視。

三、績效管理的應用體系與考核

考核本身是績效目標標準的檢查與評價，實現(xiàn)的是兩個目的：一是價值評估，二是績效進一步改進，偏離這兩個目的，考核也就失去了意義。所以，建立一套可縱向、橫向比較的評估體系和一套規(guī)范的評估程序和方法，是本階段必須要做的工作。

1.考評方法的選擇

傳統(tǒng)的考評方法在醫(yī)院普遍使用，常見的有強迫分配法、兩兩相比法、排序考評法、行為錨定法、關(guān)鍵事件法，后來人們?yōu)榱耸箍荚u更加具有客觀性，采用了360度考核法和目標管理考核法。實踐證明，單純使用一種方法均收不到滿意的效果。實踐中，大多采用交叉和綜合運用幾種方法比較理想。

近年來，有人研究開發(fā)或利用國際通行的評估方法，使考核更加實用和科學，比如，S-O-3P、BSC、KPI等，均為以戰(zhàn)略導向的目標管理考核法。

S-O-3P：

人力資源是一種科學的管理體系，S（戰(zhàn)略）是這個體系的靈魂；O（組織）是這個體系的構(gòu)架和舞臺；3P（職位、績效、薪酬），職位分析與評價、績效管理、薪酬設計及管理則是這個體系的核心技術(shù)。彼此互相配合，以戰(zhàn)略為導向、以組織為依托、以落實崗位責任制為目標、以績效管理和薪酬管理為手段，來提升醫(yī)院文化、開發(fā)員工的潛能、提高工作效率、改善醫(yī)院的績效和效益。

BSC――平衡記分卡

第三代平衡記分卡的特點，將醫(yī)院的愿景、使命和戰(zhàn)略目標與醫(yī)院的績效評估體系聯(lián)系起來，把醫(yī)院的使命和戰(zhàn)略變?yōu)榫唧w的目標和評測指標，以實現(xiàn)醫(yī)院的戰(zhàn)略和當年績效的有機結(jié)合。所以，平衡記分卡是由醫(yī)院的戰(zhàn)略為基礎，并將各衡量項目整合為一個有機整體的評價方法。其項目設定分類為：***、流程、客戶、學習與成長四個方面，從而達到全面計量醫(yī)院績效的目的。

為了提升醫(yī)院績效考評的效果，避免面面俱到，眉毛胡子一把抓，處處考核，事事評價的現(xiàn)象發(fā)生，我們要緊緊抓住價值鏈中的主要矛盾，突出績效重點，建立以KPI為核心的業(yè)績管理體系尤為重要。

KPI——關(guān)鍵業(yè)績指標

KPI是績效評價中不可缺少的工具，是衡量醫(yī)院價值鏈中各個節(jié)點的產(chǎn)出結(jié)果的一種目標式管理指標，反映的是組織和個人關(guān)鍵業(yè)績貢獻的評價依據(jù)和評價指標。它來自于醫(yī)院戰(zhàn)略目標的分解，是醫(yī)院戰(zhàn)略目標的進一步細化和提煉，著眼于當年的工作績效。因此，KPI是真正驅(qū)動醫(yī)院戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的具體因素的發(fā)掘，是醫(yī)院戰(zhàn)略對各部門各崗位工作績效要求的具體體現(xiàn)。根據(jù)80/20法則，80%的業(yè)績是由20%的關(guān)鍵指標決定的，因此，KPI是醫(yī)院業(yè)績管理指標體系的核心，其意義無一類比：其一，作為醫(yī)院戰(zhàn)略目標的分解，有力推動了在各科室各部門的執(zhí)行；其二，上下級對工作職位、職責、關(guān)鍵業(yè)績指標有清晰共識，確保了方向的一致性；其三，為績效管理提供了透明、客觀、可衡量的基礎；其四，幫助部門、科室，員工集中精力處理與醫(yī)院戰(zhàn)略有巨大驅(qū)動力的工作；其五，管理人員能明晰了解經(jīng)營中關(guān)鍵績效的參數(shù)，并及時改正問題，采取改進措施。

醫(yī)院的KPI通過層層分解到每一個科室和崗位，定量的KPI可通過數(shù)據(jù)來考核，定性的KPI可通過事實的描述來評價。不論哪種都必須掌握可衡量可操作的原則。

目前考評體系使用的操作工具有兩類：一類是安裝在計算機上的考評軟件；一類是自己設計的考評量表?？荚u量表也有兩種，一種是《目標管理卡》，用于可以量化的工作指標；另一種是《績效評價表》，用于工作能力和工作態(tài)度等方面不易量化的工作目標。實際操作中，兩種表格根據(jù)工作崗位的性質(zhì)不同交互使用和單獨使用。

一般來講，績效考核泛指年度考核，這里提醒大家，季度性的階段考評也很重要，像企業(yè)上的“首季開門紅”、“時間過半，任務過半”就是一種季度考評，從某種角度講，季度考評比年度考核的作用并不小。

2．績效考評結(jié)果的反饋

除了階段績效考評及時反饋外，年度考核結(jié)束，考核結(jié)果要公開公布。全院的總結(jié)會和部門總結(jié)會是不可缺少的，要在肯定成績和表彰先進的同時找出不足，提出下階段的改進措施，確定新的年度的改進目標。部門和科室主管要對每一個員工提出需要改進的建議，醫(yī)院高層要對部門科室主管提出建議和新的的要求。

考評結(jié)果如能及時具體得到反饋和充分利用，就能增添考核方案的約束性和引導性，促進部門主管和員工對績效管理流程的理解和支持。以增加員工與組織主動地挑戰(zhàn)自我，設定目標，創(chuàng)造性開展工作，實現(xiàn)從被管理向自覺執(zhí)行層面的轉(zhuǎn)變，促成上下級間達成目標一致性。

3.考評結(jié)果的應用

成功地把考評結(jié)果應用到醫(yī)院的其他活動中，是醫(yī)院的管理者和員工的共同愿望。作為高層領導，要從組織的高度來思考，醫(yī)院如何才能取得新的績效？戰(zhàn)略上如何突破？員工積極性怎樣發(fā)揮？潛能挖掘得如何？ 作為員工，重點考慮怎樣提高自己的績效？怎樣升華自己的能力？需要克服哪方面不足？

績效考評的結(jié)果和醫(yī)院其他方面的過程緊密相聯(lián)，信息的相互融合，構(gòu)成了一個組織的全方位信息源?？冃Э荚u結(jié)果在綜合組織其它信息的情況下，除了兌現(xiàn)承諾事項外，應從以下幾個方面合理利用：

l         用于醫(yī)院戰(zhàn)略目標的審視和調(diào)整

l         用于薪酬、提成、獎勵、福利的調(diào)整和分配

l         用于職位、崗位的調(diào)整和優(yōu)化人員配量

l         用于人力資源開發(fā)，挖掘人力的潛能

l         用于員工個人職業(yè)生涯的發(fā)展與組織戰(zhàn)略的配合

l         用于基礎管理的健全和完善，進一步提高效率和效益

四、績效管理的組織保障體系

績效計劃的制訂，績效目標的控制與推進，績效的評估與結(jié)果利用，完成了績效管理的循環(huán)，實際上是醫(yī)院管理的全過程。站在任何角度審視，就會發(fā)現(xiàn)組織保障系統(tǒng)始終起導向和推動作用。這個系統(tǒng)不是游離于績效管理之外，而是深深貫穿在全過程之中。

1． 建立績效管理（考核）委員會

醫(yī)院主要領導掛帥，吸收辦公室、醫(yī)務、***、信息和人力資源等部門主管參加組成班子，統(tǒng)一組織、領導和協(xié)調(diào)醫(yī)院的績效管理工作，明確各自職責，制定計劃和方案、政策和規(guī)定， 確定工作的方式和實施流程。

2． 組建績效管理辦公室

一名醫(yī)院副職或人力資源部牽頭，吸收有關(guān)部門辦事人員參加，負責績效管理的咨詢、培訓、進度掌握、問題解決等具體事宜，實際上是績效管理（考核）委員會的辦事機構(gòu)，辦公室設在人力資源部。

3． 成立績效管理推進小組

由各部門主管參加，吸收本部門相關(guān)人員，負責本部門績效管理的實施和推進，掌握工作動態(tài)，定期匯報工作進展和發(fā)現(xiàn)的問題。

4． 建立考核監(jiān)督小組

由紀檢、工會、審計、以及員工代表參加， 對考核的數(shù)據(jù)來源、考核過程、考核結(jié)果進行監(jiān)督，做到公道透明。

各機構(gòu)要按照職責分工，明確自己的工作范圍、任務和重點?？冃Ч芾矸桨冈谂嘤柟芾砣藛T和骨干的基礎上，向全體職工進行宣傳和學習，全面掌握制度推進中部門及員工績效的進展，及時總結(jié)成功經(jīng)驗與教訓，不斷優(yōu)化制度，為全面完成醫(yī)院的戰(zhàn)略目標服務。