定州市人民醫(yī)院績效考核制度
提供者：配置組
發(fā)布時間：2010/06/20 12:00
定州市人民醫(yī)院 趙立軍
醫(yī)院績效考核是醫(yī)院管理的重要手段，是指采用科學的考核方法對照統(tǒng)一的績效考核標準，按照一定的程序，對醫(yī)院一定時期的綜合管理水平和經營業(yè)績，做出客觀、公正和準確評價的過程。建立一套科學、系統(tǒng)、客觀、實用的績效考核與分配體系，對準確反映醫(yī)院整體的管理水平和各科室、部門的工作績效，構建符合新醫(yī)改方向的激勵約束機制，強化醫(yī)務人員的責任意識、規(guī)范意識、質量意識、服務意識、成本意識，促進醫(yī)療服務質量和醫(yī)療技術水平的持續(xù)提高，為人民群眾提供安全、有效、方便、價廉的醫(yī)療衛(wèi)生服務具有重要意義。
醫(yī)院績效量化考核的實踐
我院是一所綜合性縣市級二級甲等醫(yī)院，在職職工816名。設置行政職能科室12個，臨床、醫(yī)技科室33個，后勤保障科室9個，開放床位520張，現(xiàn)年門診量36萬余人次，年收住院病人3.5萬余人次，年業(yè)務收入近1.5億元。2004年我院推行了全員聘用競爭上崗，之后在聘用管理中又提出在全院實施績效量化考核的管理思路，2005年績效量化考核模式逐步得到完善，實施至今已有5年的歷程。
一、績效量化考核體系的建立
我院借鑒和汲取了平衡計分卡(BSC)和關鍵業(yè)績指標（KPI）等先進績效管理方法和核心理念，建立和形成了具有我院自身特色的績效量化考核體系和方法。考核體系可簡單概括為為“兩個方面、三個層級、五個維度、七條主線”。
兩個方面：行政管理考核，醫(yī)療業(yè)務考核。
三個層級：科內自控考核，職能科室對臨床、醫(yī)技、后勤保障科室考核，院領導對職能科室考核。
五個維度：醫(yī)療質量、服務水平、工作效率、經濟效益、創(chuàng)新能力。
七條主線：門診及醫(yī)技診療、臨床住院醫(yī)療與護理、院內感染控制與防保、人力資源開發(fā)與財務管理、經營管理與醫(yī)療環(huán)境優(yōu)化、政治思想與行風建設、安全與后勤保障。
二、績效量化考核標準的制定
在醫(yī)院績效量化考核的總體框架下，按考核層級分別制定科內自控考核標準，行政職能科室對臨床、醫(yī)技、后勤保障科室的考核標準，院級領導對行政職能科室的考核標準?？己藰藴实闹贫ㄗ裱韵隆捌邆€原則”：效率效益原則、質量安全原則、科學系統(tǒng)原則、可操作能對比原則、激勵與約束原則、定量定性原則、評價指導原則。全院共制定各科室自控考核標準103頁，行政職能科室對各科室的考核標準96頁，院領導對行政職能科室的考核標準12頁，涉及全院的所有科室及崗位，考核指標達2000余個，每個指標都確定了考核辦法和得分標準，并在實際應用得到不斷改進與完善。
三、績效量化考核的實施
績效量化考核形成了定期檢查與隨機抽查相結合的三級量化考核機制。在考核中堅持“三個保證”，即保證考核次數(shù)、保證考核內容、保證考核質量。做到“五個到位”，即發(fā)現(xiàn)問題到位、整改措施到位、信息反饋到位、正負激勵（加扣分或獎罰款）到位、總結提高到位。
（一）科室內部考核
由科室負責人領導和組織科內考核小組進行，除平時隨機考核外，每周對本科室職工集中考核一次，按照科內考核標準給予正、負激勵。
（二）行政職能科室對臨床醫(yī)技和后勤保障科室考核
1、行政考核。由主管行政的副院長和副書記具體督導，院辦室牽頭組織人力資源科、黨辦室、保衛(wèi)科、財務科、經營管理科和醫(yī)保辦的負責，每周對全院科室各考核一次，參照考核標準給予正、負激勵。
2、業(yè)務考核。由主管業(yè)務的副院長具體督導，醫(yī)務科牽頭組織門診部、護理部、感染管理科、預防保健科的負責，每周對全院相關科室各考核一次，參照考核標準給予正、負激勵。
（三）醫(yī)院領導對職能科室考核
醫(yī)院領導在院長、書記的帶領下，每周對臨床、醫(yī)技、行政和后勤保障科室的工作抽查考核一次，根據(jù)抽查結果，評價分管該項工作的相關職能科室，并參照行政職能科室對臨床、醫(yī)技、后勤保障科室的考核標準和院方對行政職能科室的考核標準給予相關職能科室正、負激勵。
除上述定期考核外，對平時發(fā)現(xiàn)的重點問題也要列入考核范圍，考核中發(fā)現(xiàn)的問題都要記錄在《考核登記表》中，考核方和被考核方的負責人要當場簽字確認。另外，醫(yī)院制定了《定州市人民醫(yī)院績效考核三級責任連帶規(guī)定》對各科室實施的正、負激勵一直堅持“二八制原則”，即科內出現(xiàn)任何問題，科主任均承擔20%的責任，并與當月獎金掛鉤。
四、對績效量化考核結果的應用
1、科內考核小組完成對科內職工的月考核后，于下月初匯總上月的考核結果，并將正、負激勵在當月獎金中兌現(xiàn)。
2、各行政職能科室在完成對臨床、醫(yī)技、后勤保障科室每月的考核后，要依據(jù)《考核登記表》填寫《考核匯總表》，同時寫出《考核報告》，報分管院領導審核簽字。每月第二周星期四上午，由院長主持召開全體院領導和行政職能科室主任參加的考核匯報會。在會上各行政職能科主任匯報上個月考核的全面情況，在認真分析總結的基礎上，研究解決問題的措施和辦法。會后，將考核結果的正、負激勵列表報送經營管理科，在當月臨床、醫(yī)技、后勤保障科室獎金中兌現(xiàn)。
3、每月第二周周四下午院務會時間，院領導集體匯總上個月對各行政職能科室工作的考核情況，并提出正、負激勵意見，填寫匯總表送經營管理科，在行政職能科室的當月獎金中兌現(xiàn)。同時院委會針對考核中存在的問題或亮點，進行缺陷管理或經驗推廣。
4、在每年度終了，分別由科內考評小組匯總出對科內職工的全年考評情況，由各行政職能科室匯總出對各臨床、醫(yī)技、后勤保障科室的考評情況，由醫(yī)院黨政領導聯(lián)席會議匯總出對各行政職能科室的考評情況，并根據(jù)考評情況，按百分制換算出對各科科主任和護士長的考評得分，在年終考評時所有優(yōu)秀科室和先進個人均以考評得分排名確定，對所有的工作都以數(shù)字說話，一改過去年終“評優(yōu)秀”為考核“出優(yōu)秀”，做到了憑業(yè)績看干部、以成效論英雄。
以績效量化考核為基礎的獎金分配實踐
我院獎金的分配和各兄弟醫(yī)院一樣，經歷了一個從不合理逐步趨向合理，從不完善到相對完善，從單純以經濟效益考核為分配依據(jù)到近兩年來以綜合績效考核為分配依據(jù)的過程。
一、績效分配的原則與目的：
堅持總量控制、量入為出和向一線傾斜，向高技術含量、高風險程度、高勞動強度傾斜，質量、數(shù)量、效率、效益綜合考慮的原則，全院月獎金總額控制在當月流水10-11%左右，其中60%按工作量核算，40%按經濟收益核算，并加以質量考核和關鍵指標控制，以此引導全院各科室和職工從單純重視經濟收入向追求綜合業(yè)績轉化，從整體上實現(xiàn)醫(yī)院社會效益和經濟效益的同步增長，使醫(yī)院走上一條全面快速可持續(xù)的發(fā)展之路。
二、參與績效分配的項目：
（一）經濟效益（以業(yè)務收支節(jié)余來體現(xiàn)）
為各科室的業(yè)務流水，主要是本科室的直接收入。如臨床科室的診療、檢查、手術、床位費等收入。醫(yī)技科室的化驗、放射、B超、病理等收入。
（二）工作效率（以工作量來體現(xiàn)）
為各科室的工作量，主要是本科室的直接工作量，對工作量實行計量評分。如臨床科室的門診人次、收住院人次、 住院天數(shù)、手術例數(shù)、所開具各種輔助檢查單數(shù)及醫(yī)技科室的單位工作量，如臨檢、生化、透視、拍片等。
（三）風險程度（以各類別科室的權重系數(shù)來體現(xiàn)）
臨床科室120%、醫(yī)技科室105%、行政科室90%、后勤科室 85%。
（四）業(yè)務能力（以各崗位權重系數(shù)來體現(xiàn)）
如：院長權重系數(shù)為2.0、副院長1.8、主任1.5、副主任1.3、正高職1.4、副高職1.25、工齡因素每5年加0.05等。（院長是職能科室主任的2.0,1.8;而主任是科室人均(職能科室參考的是中等獎)的1.5,1.3;職稱及工齡因素占獎金比例不超過20%。
（五）成本控制（以收入支出比來體現(xiàn)）
支出項目包括：
1、可控性（不固定支出）支出：衛(wèi)生材料、低值易耗、氧氣、化學制劑、總務材料、水電費、設備維修、人才培訓費、供應室消毒費等。
2、不可控性（固定支出）支出：職工工資、房屋折舊（按實際占用面積提）、設備折舊等。
（六）質量水平（以關鍵質量指標來體現(xiàn)）
根據(jù)每月績效量化考核的各種質控指標的情況，對當月獎金進行矯正。如醫(yī)療質量、護理質量、行政管理質量、患者滿意率、患者人均門診費用、患者人均住院費用、患者平均住院天數(shù)、CD率、藥占比、收入支出比等。
三、獎金的計算方法：
（一）確定全院當月總獎金：
全院當月總獎金=全院當月總收入×10-11%
（二）確定全院應發(fā)獎金的總系數(shù)：
全院應發(fā)獎金的總系數(shù)=A科獎金總系數(shù)+ B科獎金總系數(shù)+C科獎金總系數(shù)……
（三）確定全院當月單位系數(shù)獎金額：
全院當月單位系數(shù)獎金額=全院當月總獎金÷全院應發(fā)獎金總系數(shù)
（四）確定各類別科室獎金總數(shù)：
1、臨床類科室獎金總數(shù)=全院當月單位系數(shù)獎金額×120%×臨床類科室獎金總系數(shù)
2、醫(yī)技類科室獎金總數(shù)=全院當月單位系數(shù)獎金額×105%×醫(yī)技類科室獎金總系數(shù)
3、行政類科室獎金總數(shù)=全院當月單位系數(shù)獎金額×90%×行政類科室獎金總系數(shù)
4、后勤類科室獎金總數(shù)=全院當月單位系數(shù)獎金額×85%×后勤類科室獎金總系數(shù)
（五）確定臨床（醫(yī)技）類別科室按工作量分配的獎金和按收入分配的獎金總數(shù)：
1、臨床（醫(yī)技）類別科室按工作量分配的獎金總數(shù)=各類別科室獎金總數(shù)×60%
2、臨床（醫(yī)技）類別科室按業(yè)務收入分配的獎金總數(shù)=各類別科室獎金總數(shù)×40%
（六）確定臨床（醫(yī)技）類別科室的總工作量分數(shù)和總節(jié)余額數(shù)：
1、確定臨床（醫(yī)技）類別科室的總工作量分數(shù)：
各類別科室的總工作量分數(shù)= A類1科室（或B類1科室或C類1科室）工作量分數(shù)+ A類2科室（或B類2科室或C類2科室）工作量分數(shù)+A類3科室（或B類3科室或C類3科室）工作量分數(shù)……
2、確定臨床（醫(yī)技）類別科室總收支節(jié)余額數(shù)：
各類別科室收支節(jié)余額數(shù)=A類1科室（或B類1科室或C類1科室）收支節(jié)余額數(shù)+ A類2科室（或B類2科室或C類2科室）收支節(jié)余額數(shù)+A類3科室（或B類3科室或C類3科室）收支節(jié)余額數(shù)……
（七）確定臨床（醫(yī)技）類別科室的單位工作量獎金額和單位收支節(jié)余獎金額：
1、臨床（醫(yī)技）類別科室的單位工作量獎金額=臨床（醫(yī)技）類別科室按工作量分配的獎金總數(shù)÷臨床（醫(yī)技）類別科室的總工作量分數(shù)
2、臨床（醫(yī)技）類別科室單位收支節(jié)余獎金額=臨床（醫(yī)技）類別科室按業(yè)務收支節(jié)余分配的獎金總數(shù)÷臨床（醫(yī)技）類別科室總收支節(jié)余額數(shù)
（八）確定各科室的獎金數(shù)：
1、確定臨床各科室的獎金數(shù)：
臨床某科室的獎金數(shù)=臨床類別科室的單位工作量獎金額×該科室的工作量+臨床類別科室單位收支節(jié)余獎金額×該科室的收支結余數(shù)+/-對該科當月關鍵指標考核的正負激勵折合的獎懲金額數(shù)
2、確定醫(yī)技各科室的獎金數(shù)：
醫(yī)技某科室的獎金數(shù)=醫(yī)技類別科室的單位工作量獎金額×該科室的工作量+醫(yī)技類別科室單位收支節(jié)余獎金額×該科室的收支結余數(shù)+/-對該科當月關鍵指標考核的正負激勵折合的獎懲金額數(shù)
3、確定行政各科室的獎金數(shù)：
行政某科室的獎金數(shù)=全院當月單位系數(shù)獎金額×90%×行政類某科室獎金總系數(shù)+/-對該科當月關鍵指標考核的正負激勵折合的獎懲金額數(shù)
4、確定后勤類各科室的獎金數(shù)：
后勤某科室的獎金數(shù)=全院當月單位系數(shù)獎金額×85%×后勤類某科室獎金總系數(shù)+/-對該科當月關鍵指標考核的正負激勵折合的獎懲金額數(shù)
（九）確定各科室獎金數(shù)后，由各科室參照院方獎金核算的原則對本科獎金進行二次分配。
（十）開展新技術、新項目按醫(yī)院《對新技術、新項目的獎勵規(guī)定》執(zhí)行。
（十一）對受不確定因素影響人員的獎金分配按醫(yī)院的有關規(guī)定執(zhí)行。
（十二）宏觀性調控：一般僅限于對極特殊的一些情況進行調整。比如對08、09年診治“手足口病”、“奶粉事件”、“甲流”的科室特殊獎勵等。
（十三）其他特定情況：如外出進修人員的獎金分配、產病假人員的獎金分配、公務派出人員的獎金分配、新聘用人員的獎金分配、新建科室組成人員的獎金分配、科室間相互提供服務的獎金分配等。
以上是我院實施績效量化考核的一些做法和體會，不妥之處敬請各位老師、同學批評指正。但也有一些問題感到難以解決，希望與大家共同探討。比如：負責不同類別工作的副院級領導之間的獎金沒有合理拉開檔次；各行政職能科室之間不好按風險和責任充分拉開獎金檔次。隨著國家出臺的新醫(yī)改方案的落實，我院在明年將進一步完善以服務質量及崗位工作量為主的綜合績效考核和崗位績效工資制度，從而促進社會效益的不斷提升和醫(yī)院又好又快發(fā)展。
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