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試論當前醫(yī)院組織結構改革模式
提供者：氣象局
發(fā)布時間：2009/10/11 12:00
   根據(jù)組織環(huán)境決定組織生存和發(fā)展，組織能動地反作用于組織環(huán)境的原理。鑒于當前醫(yī)院組織結構由于不能完全適應于當今時代，尤其是不能適應激烈競爭，變化迅捷的經(jīng)營環(huán)境，需要進行不斷地自身結構改革，以適應組織環(huán)境發(fā)展的變化趨勢。通過改革，建立起領導體制多樣化，職能結構扁平化，專業(yè)設置彈性化，后勤保障社會化的結構合理，充滿生機與活力的運行機制。
   1 當前醫(yī)院傳統(tǒng)結構改革的必要性與迫切性
醫(yī)院是對群眾或特定的人群進行治病防病的場所，備有一定數(shù)量的病房設施，相應的醫(yī)務人員和必要的設備，是通過對門診或住院病人實施科學的和正確的診療，護理指導和參與社區(qū)預防保健工作的醫(yī)療事業(yè)機構。結構原是生物學上的名詞，是指一個生物對所具有的各種要素的科學特定安排。醫(yī)院組織結構即指醫(yī)院各種要素的一種科學特定的安排。
我國現(xiàn)代化醫(yī)院發(fā)端于鴉片戰(zhàn)爭后，伴隨帝國主義經(jīng)濟、文化侵略而產(chǎn)生。解放后，由于一邊倒形勢，醫(yī)院組織結構模式曾長期仿效蘇聯(lián)。到20世紀90年代初，醫(yī)院大而全，小而全的組織結構達到極致。傳統(tǒng)結構的弊端在于，在領導體制方面，官本位盛行，單一任命制起主導作用，存在著照顧級別，存在著少數(shù)人中由少數(shù)人選人的現(xiàn)象，使院長選擇的范圍狹窄，優(yōu)秀人才難以脫穎而出。在職能管理部門結構上，上下對口，部門重疊，機構臃腫，人浮于事，使部門設置與市場和效益毫無關聯(lián)。在專業(yè)設置上大而全，小而全，沒有重點，沒有特色，重復建設，資源浪費。后勤隊伍龐大，呈現(xiàn)出小醫(yī)院大社會的格局，冗員多，效率低下，運作困難，使醫(yī)院領導在后勤方面要牽扯相當多的精力與時間。
近年來，醫(yī)院改革盡管取得了很大成績，但尚未形成既具有中國特色又能與國際接軌的特色組織結構模式。
   2 醫(yī)院組織結構的改革模式的設想
   2.1 領導體制的多樣化 （1）在醫(yī)院領導體制構建方面必須建立一種有利于優(yōu)秀人才脫穎而出的新機制，必須打破單一的委任制，廢除沿習已久的醫(yī)院領導的行政級別，建立起選任制、委任制、聘任制，考任制等多種形式的并以聘任制為主選拔任用制度。完善醫(yī)院院長的激勵和淘汰機制，以提高醫(yī)院在市場中的競爭能力。
（2）當前醫(yī)院領導體制基本采用1982年衛(wèi)生部頒布的《全國醫(yī)院工作條件》確定的“黨委領導下的院長負責制”。院長在目前產(chǎn)權制度不清晰的情況下有效權力是較小的，受制因素太多，責權利難以相符。隨著多種經(jīng)濟體制醫(yī)院的進入，應有法規(guī)形式的規(guī)定明確院長的事權，建議結合建立現(xiàn)代化醫(yī)院制度，尊重醫(yī)院作為市場經(jīng)濟獨立的運行實體這一事實，院長作為實體的法人代表，實行院長負責制是市場經(jīng)濟發(fā)展的必然要求。
（3）國企改革呼吁建立我國企業(yè)家隊伍。同理，培養(yǎng)一支符合經(jīng)濟全球化的具有經(jīng)營管理素質的職業(yè)化的院長隊伍應是一個長遠的治本之策。應該發(fā)揮中介組織作用，建立醫(yī)院院長協(xié)會，實行院長任職資格的準入制度，不斷地為我國醫(yī)院管理事業(yè)輸送大量合格的領導管理之才。
2.2 職能組織扁平化 所謂“扁平化”就是減少中間層次，增加管理幅度，促進信息傳遞與溝通。隨著市場經(jīng)濟的發(fā)展和辦公現(xiàn)代化的進程，當前醫(yī)院正朝著醫(yī)院集團，連鎖醫(yī)院，連鎖門診部方向發(fā)展。無論是協(xié)作經(jīng)營型，連鎖經(jīng)營型，兼并經(jīng)營型，大量采用現(xiàn)代信息管理技術成為信息化組織，其結果都會促進醫(yī)院職能組織層次減少，管理成本下降，管理者管理幅度增寬，組織結構逐漸“扁平化” ［1］ 。
（1）重組醫(yī)院集團，連鎖醫(yī)院，連鎖門診的出現(xiàn)，使各自為政的，大而全，小而全的職能組織再沒有都保留的必要，需要大量精簡，化多為一，以一個統(tǒng)一的面貌出現(xiàn)。重組后醫(yī)院組織不再是幾家、十幾家醫(yī)院的簡單相加，而是根據(jù)市場需要與經(jīng)營需要設置合理的、精簡的，統(tǒng)一的職能結構，是一個層次減少，效能增加的扁平化職能組織。
（2）醫(yī)院辦公現(xiàn)代化的實現(xiàn)，為減少管理層次提供了技術上的支持。由于醫(yī)院管理活動的逐步實現(xiàn)信息化、智能化、網(wǎng)絡化，許多過去由人工執(zhí)行的都能借助機器來完成，并能盡快提供到?jīng)Q策者面前。這種變化加快了對機構臃腫，部門繁多，人浮于事的職能組織進行改革，由此帶來三大益處。首先使職能結構簡潔，層次減少，達到管理費用下降，成本下降的目的。其次，組織結構扁平化，增加了管理跨度，對中層管理人員素質提出了更高更強的要求，有利于推進醫(yī)院管理人員專業(yè)化、知識化進程，提高管理水平。再者，職能組織扁平化，使信息傳遞更加通暢，減少了人為阻隔，有利于醫(yī)院決策者盡可能的貼近市場，加快市場變化的情況掌握，以順應瞬息萬變的市場變化，達到動態(tài)管理的目的。
（3）職能組織設計從未來發(fā)展方向看更應向市場貼近。由于市場經(jīng)濟的發(fā)育，不可避免的醫(yī)療市場的競爭將更加激烈。如果一個市場主體在市場競爭中不與市場融合，不講求效率，則早晚會被市場所淘汰掉。由于醫(yī)院組織在以往的設計中，追求大而全，小而全，務虛過多，務實較少，在計劃經(jīng)濟時代可以存在，并且實際地存在了許多年代。在今天已經(jīng)發(fā)生了劇烈變化的市場環(huán)境中，就顯得比較被動。 比如需要在醫(yī)院營銷，人力資源開發(fā)，醫(yī)院維權等方面，設立起新的組織，或者突破原職能組織的功能實現(xiàn)新的職能轉變。理所當然使一些過虛的組織撤消，實現(xiàn)職能結構的新變革。
2.3 臨床科室設置的彈性化 醫(yī)院組織結構的變革，最大的變化莫過于在臨床科室設置變化上。這是因為:（1）醫(yī)院的臨床科室即專業(yè)組織是直接服務社會人民群眾的陣地。隨著現(xiàn)代醫(yī)學模式的變革，大量傳染病、寄生蟲病得到控制，與社會環(huán)境生活方式密切相關的疾病如心腦血管病、癌癥、老年病等上升，亞健康群體的增多，給醫(yī)院專業(yè)科室設置提出新的要求。同時，隨著我國由溫飽型向小康社會全面邁進，社會新階層的出現(xiàn)，醫(yī)療服務需要層次日益顯現(xiàn)出來，呈現(xiàn)出基本醫(yī)療，特色醫(yī)療，特殊醫(yī)學服務的不同層次。醫(yī)院必須認真對待這些變化趨勢，制定適合自己發(fā)展的戰(zhàn)略。當前，心腦血管病?？频募眲U張，全科醫(yī)生的培養(yǎng)使用，坐堂醫(yī)生走進社區(qū)，走進家庭無不順應了這種變化的要求。（2）醫(yī)院專業(yè)組織是醫(yī)學科學現(xiàn)代化實現(xiàn)的載體。生物醫(yī)學工程，基因工程等前沿學科的加速發(fā)展，醫(yī)學新技術，新方法，新成果不斷涌現(xiàn)，是催生醫(yī)院專業(yè)組織不斷產(chǎn)生的內(nèi)在動力。為了加速醫(yī)學科技成果的轉化，促進科研與臨床結合，促進醫(yī)院對疾病高、精、深的研究與突破，醫(yī)院專業(yè)組織設計必須改變以往一成不變的剛性結構，體現(xiàn)出適時性適宜性的彈性化的特點。（3）醫(yī)院專業(yè)組織是醫(yī)院效益的所在。任何組織改革的核心問題都是效益問題。江澤民同志曾在十五大精神中提出國有經(jīng)濟在一些領域有進有退，有所為有所不為。當今形勢的發(fā)展，無論規(guī)模再大的醫(yī)院或醫(yī)院集團，都不可能把當今醫(yī)學優(yōu)勢項目包羅而盡，也只能根據(jù)自身實力和區(qū)位優(yōu)勢，以效率，效益優(yōu)先的原則，圍繞自己的發(fā)展戰(zhàn)略定位，有進有退，有所為有所不為。摒棄大而全，小而全的結構，使有限的醫(yī)療資源配置更加合理，使當前過亂的沒有特色的醫(yī)療市場更加規(guī)范起來，形成有序競爭的環(huán)境和氛圍，有利于醫(yī)院效益的發(fā)揮 ［2］ 。
2.4 后勤服務的社會化 小醫(yī)院大社會的格局制約了許多醫(yī)院的發(fā)展，是機構臃腫，部門重疊，人浮于事的直接原因。后勤服務組織是同專業(yè)組織處于同一層面的結構，是醫(yī)院改革的難點。醫(yī)院院長搞專業(yè)得心應手，搞水、電、汽等后勤管理方面則勉為其難，搞不好也不愿搞。推行后勤社會化，在有條件的城市醫(yī)院間組成后勤集團，或者整體剝離出去，將人員與承包資金統(tǒng)一由物業(yè)公司接手，醫(yī)院騰出手來做業(yè)務工作，這樣有利于當前醫(yī)院精簡機構。目前，有3種格式 ［3］ :（1）新建醫(yī)院基本上已將后勤職能轉移了。如北京大學深圳醫(yī)院，1999年成立時，政府給予了醫(yī)院245個后勤編制，但醫(yī)院將后勤整個服務職能通過協(xié)作簽約方式轉讓給深圳眾安康物業(yè)公司來經(jīng)營，醫(yī)院只設立一個由行政后勤副院長牽頭的監(jiān)管小組，負責對合約公司的工作監(jiān)督考核，一方面使醫(yī)院組織得以精簡，另一方面節(jié)約了大量資金。（2）市場經(jīng)濟發(fā)育比較完善的城市可以剝離后勤隊伍。如深圳市中醫(yī)院，從2000年元月開始，深圳市中醫(yī)院請來物業(yè)管理公司來當“管家”，大到水電維修，設備保養(yǎng)，小到更換一只燈泡，全部后勤服務工作及4名正式職工在內(nèi)的70人后勤隊伍全部交給了深圳市新東升物業(yè)管理公司負責，醫(yī)院不再有龐大的后勤隊伍。（3）根據(jù)當前醫(yī)院實際現(xiàn)狀（在當?shù)厥杖胼^高并有保障），絕大多數(shù)醫(yī)院由于歷史原因，采取上面兩種辦法較困難。其后勤社會化應首先采取讓后勤部門能夠自負盈虧，具有獨立生存下去的能力，醫(yī)院對后勤逐步減少補貼直至全部削減，先在醫(yī)院內(nèi)部走一段后勤工作企業(yè)化管理運作的路子，待條件成熟后再整體剝離。
隨著我國醫(yī)療衛(wèi)生事業(yè)的不斷深入，醫(yī)院后勤社會化必將是一個發(fā)展的趨勢。實行后勤社會化，有利于醫(yī)院減少人力成本，減少管理及運行費用，有利于醫(yī)院把有限的資金用到醫(yī)療業(yè)務創(chuàng)新，拓展方面，無論哪種形式，只要有利 于醫(yī)院組織減負，成本下降，都可以適宜地采取?？傊瑹o論愿意與否，后勤社會化是大勢所趨。